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O que é BSC - Balanced Scorecard ?

Pharma, Sales, Marketing and Financial Terms - O que é BSC - Balanced Scorecard





O clássico Chiavenato (1999), sob sua visão, descreve as etapas das organizações no decorrer do século XX e identifica-as em três eras:


era da Industrialização Clássica - De 1900 a 1950.

A estrutura organizacional aplicada predominantemente era burocrática, centralizadora, funcional, inflexível, piramidal e rígida.
era da Industrialização Neoclássica - De 1950 a 1990.

Simplificando, grassava a ênfase na departamentalização por produtos e serviços, sob uma forma de estrutura mista e matricial.
era da Informação - Após 1990.

Neste momento houve a necessidade que um grande reposicionamento quanto aos modelos de negócio. O destaque está agora com estrutura ágil, flexível e fluida. Totalmente descentraliza, cujo ambiente organizacional interage constantemente com as turbulências das constantes mudanças. Sua característica portanto é mutável e imprevisível. 

Concluimos que na era industrial a alocação de recursos fora pura e simplesmente financeira e física. Utilizava-se de índices financeiros de produtividade para se mensurar o desempenho. Essas premissas, no entanto, tornaram-se obsoletas na era da informação. O ambiente tornara-se perceptivelmente mais complexo. A vantagem competitiva necessitava de um esforço maior.

Os executivos necessitavam de indicadores sobre vários aspectos do ambiente corporativo e sobre o desempenho organizacional, sem estes não teriam como manter o rumo da excelência empresarial. Os funcionários, agora vistos quais colaboradores, devem agregar valor pelo que sabem e pelas informações que podem fornecer, esse conhecimento passa a ser um fator crítico de sucesso à medida que as organizações investem, gerenciam e desenvolvem comercialmente tal conhecimento como produto de suas empresas.

Nesse contexto, o 
Balanced Scorecard oferece aos executivos ferramentas para alcançar sucesso. Este traduz a missão e a estratégia da sua empresa num conjunto abrangente de medidas de desempenho que servem de base para um sistema de medição e gestão estratégica. Este ainda persegue os objetivos financeiros e inclui os vetores de desempenho desses objetivos.


Mede pois o desempenho organizacional sobre quatro perspectivas equilibradas

A perspectiva Financeira
Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?
A perspectiva quanto ao Cliente
Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?
A perspectiva quanto aos Processos internos da empresa
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processo de negócios devemos alcançar a excelência?
A perspectiva do Aprendizado e dos Crescimento
Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?
Mas como o BSC - Balanced Scorecard - encaixa-se em toda a análise histórica descrita acima? Bem, o BSC é uma nova abordagem para a Administração Estratégica, desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton em meados de 1990.

Reconhecendo algumas fraquezas e incertezas da abordagem prévia da administração, a abordagem do 
BSC provê uma prescrição clara sobre o que as empresas deveriam medir para equilibrar suas perspectivas financeiras.

Em seu cerne é um Sistema de Gestão - não apenas um Sistema de Medidas - que habilita as organizações clarear a visão e a estratégia, traduzindo-as em ações.

O modelo tradicional de medidas financeiras não é abandonado, continua relatando acontecimentos passados numa abordagem da era industrial, mas adequadas para orientar e avaliar a trajetória das empresas na era da informação.

BSC complementa essas medidas do passado com medidas dos vetores que derivam da visão e da estratégia da empresa, as quais impulsionam o desempenho futuro. Por isso a estrutura do BSC mede o desempenho organizacional sobre suas quatro perspectivas.


Balanced Scorecard é basicamente um mecanismo para a implementação da estratégia, não para sua formulação, qualquer que seja a abordagem utilizada, para a formulação de sua estratégia, o Balanced Scorecard oferecerá um mecanismo valioso para a tradução dessa estratégia em objetivos, medidas e metas específicos.

Tratado inicialmente (1992) como um sistema de medição de desempenho baseado em indicadores, o 
Balanced Scorecard evoluiu e hoje é possível afirmar que se trata de uma ferramenta de gestão que organiza, de forma lógica e objetiva, os conceitos e as ideias preexistentes sobre gestão da estratégia.

BSC é a forma de planejar e controlar empresas unindo a rápida implantação com controles eficientes. Isso tornou mais eficiente a administração de empresas, em níveis antes impossíveis de ser alcançados.

É um sistema integrado de gestão e implementação da Estratégia da Empresa e seu propósito é "... traduzir a missão e a Estratégia das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica", conforme definido pelo criador, Prof. Robert Kaplan da Harvard Business School.

Talvez o 
Balanced Scorecard não tenha sido originado a partir dos conceitos da administração estratégica. Seu surgimento está relacionado às limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho, o que não deixa de ser um dos problemas do planejamento estratégico apontados por Ansoff. Entretanto, conforme sua evolução e uso, o instrumento tornou-se uma importante ferramenta de gestão estratégica. Mais que um exercício de medição, o BSC motiva melhorias não incrementais em áreas críticas, como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.

Balanced Scorecard é uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia da empresa por meio de um mapa coerente com objetivos e medidas de desempenho, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeirado clientedos processos internos e do aprendizado e crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade.

Após o surgimento da ferramenta e suas aplicações iniciais em empresas americanas, tanto os autores como os executivos perceberam que seu escopo expandia os conceitos iniciais. Em concordância, observam que as empresas bem-sucedidas do 
Balanced Scorecard revelaram um padrão consistente na consecução do foco e do alinhamento estratégico. Embora cada organização abordasse o desafio à sua própria maneira, em ritmos e sequências diferentes, observamos a atuação de cinco princípios comuns, que chamamos de princípios da organização focalizada na estratégia.



Princípio 1
Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais: 
Não é possível implementar a estratégia sem descrevê-la. Os mapas da estratégia e os Balanced Scorecards cuidam das deficiências dos sistemas de mensuração dos ativos tangíveis da era industrial. Os elos na mensuração das relações de causa e efeito nos mapas da estratégia mostram como os ativos intangíveis se transformam em resultados (financeiros) tangíveis. O uso pelo scorecard de indicadores quantitativos, mas não-financeiros (como duração dos ciclos, participação de mercado, inovação, satisfação e competências), possibilita a descrição e mensuração do processo de criação de valor, em vez da simples inferência.

Princípio 2 
Alinhar a Organização para Criar Sinergias: 
Este princípio representa o desdobramento do BSC corporativo para as áreas de negócio e de apoio das organizações, de acordo com uma visão organizacional, de processos ou de funções. 

Princípio 3 
Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos: 
As organizações focalizadas na estratégia exigem que todos os empregados a compreendam e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para seu êxito. Em muitos casos, adotaram-se scorecards individuais para a definição de objetivos pessoais. Finalmente, cada uma das organizações bem sucedidas vinculou a remuneração por incentivos ao Balanced Scorecard. 

Princípio 4
Fazer da Estratégia um Processo Contínuo: 
As empresas bem sucedidas na adoção do BSC implementaram um processo de gerenciamento da estratégia. Trata-se do que se chamou de "processo de loop duplo", que integra o gerenciamento tático (orçamentos financeiros e avaliações mensais) e o gerenciamento estratégico em um único processo ininterrupto e contínuo. 

Princípio 5
Liderança Executiva para Mobilizar a Mudança:
O programa de Balanced Scorecard bem-sucedido começa com o reconhecimento de que não se trata de um projeto de mensuração, mas, sim, de um programa de mudança.

Na concepção de OlveRoy e Wetter (1999), os principais benefícios conseguidos através da implantação do BSC, estão relacionados com:


Fornecer à gerência um controle de dimensões estratégicas;

Comunicar, de forma clara, qual o benefício individual de cada funcionário para com a organização;

Discutir como os investimentos relacionados com o desenvolvimento de competências, relacionamento com clientes e tecnologias de informação resultarão em benefícios futuros;

Criar oportunidades para um aprendizado sistemático a partir de fatores importantes para o sucesso da organização;

Criar consciência sobre o aspecto de que nem todos as decisões e investimentos realizados pela empresa resultarão em resultados imediatos de aumentos dos lucros ou redução dos custos.

Quando compreendido como um Sistema de Gestão Estratégica, o BSC viabiliza processos gerenciais críticos através das suas quatro perspectivas.

De início, o foco é a mobilização e a criação de impulso para o lançamento do processo.

Após a mobilização da organização, o foco se desloca para a governança.

Por fim, de maneira gradual, desenvolve- se um novo sistema gerencial – um sistema gerencial estratégico que institucionaliza os novos valores culturais e as novas estruturas em um novo sistema de gestão.

As novas fases podem desenrolar-se ao longo de dois ou três anos.

Uma contribuição significativa do 
Balanced Scorecard é o alinhamento dos indicadores de resultado (lag indicators) com indicadores de tendência (lead indicators) de uma forma lógica e alinhada à estratégia. Stern identifica a complementaridade do BSC com outras ferramentas gerenciais e estratégicas, como o custeio ABC e o EVA, ressaltando que o custeio ABC auxilia os gestores a entender melhor a estrutura de custos e capital, o BSC amplia a visão da gestão para questões não-financeiras e o EVA orienta os gestores para a criação de valor, visão compartilhada por Shinohara.

Pode-se afirmar que o 
BSC considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia. A análise dos envolvidos (stakeholders) proporciona elementos para comparar as várias perspectivas e chegar a uma decisão, ferramenta usada por Sauaia & Kallás para analisar o dilema de cooperar e competir em mercados oligopolísticos.

Outro benefício está relacionado à comunicação da estratégia na organização. O 
BSC descreve a visão de futuro da empresa para toda a organização, de modo a criar aspirações compartilhadas. Cria um modelo holístico da estratégia, mostrando a todos os funcionários como eles podem contribuir para o sucesso organizacional.

Para Campos, outro benefício do 
BSC é o direcionamento e foco nas ações. Embora provendo a gerência sênior com medidas adicionais, o Balanced Scorecard minimiza a carga de informações a analisar, porque, ao enfocar os objetivos mais críticos, limita o número de medições a usar.

Apesar de apresentar suas limitações, o planejamento estratégico ainda é um instrumento muito utilizado nas organizações, particularmente poderoso se aliado ao 
Balanced Scorecard mostrando-se uma ferramenta recente, em franca expansão. Seu uso, que era de 30% dos respondentes em 2000, aumentou para 56% em 2001. No item satisfação, aparece como a quarta colocada, com uma nota de 4,29 em um máximo de 5.

Algumas críticas têm sido salientadas na literatura. Young & O’Byrne colocam que alguns usuários do 
BSC confundem os fins com os meios. Investimentos em clientes e relações com fornecedores e empregados não são a finalidade da empresa, mas um meio para agregar valor aos acionistas. Quando os gestores esquecem esse ponto fundamental, o Balanced Scorecard pode tornar-se um pretexto para defender a falha da empresa em produzir resultados financeiros superiores. Boyett & Boyett alertam para a questão da conexão entre os objetivos e indicadores do BSC: "Na vida real, a associação entre causa e efeito raramente é tão clara. Na maioria das situações, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no scorecard, sem tentar imaginar qual é a relação entre elas". Tal limitação foi diversas vezes reconhecida por Kaplan & Norton, quando afirmaram que o BSC construído pela empresa é uma hipótese inicial.

A estratégia define uma lógica de como o valor será criado para os acionistas. Define as ações e recursos requeridos para se atingir resultados desejados. Como tal é baseada em uma série de premissas que devem ser testadas. Um excelente conjunto de medidas não garante uma estratégia vencedora. A falha na conversão da performance operacional em resultados financeiros deve mandar os executivos de volta à "prancheta de desenho" para repensar sua estratégia ou seu plano de como implementá-la.

Diversas são as tentativas de se complementar a simplicidade do 
BSC com modelos mais complexos. Akkermans & Oorschot sugerem complementar BSC com a dinâmica de sistemas (system dynamics).

 
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O que é Data Mining - Mineração de Dados ?













O que é CRM ? Customer Relationship Management

 Atualizado em 28.11.23 

Há um papel crucial do CRM para as equipes de marketing - No mundo dinâmico e acelerado do marketing, permanecer à frente da concorrência exige brilho criativo e processos eficientes. As equipes de marketing realizam constantemente inúmeras tarefas, colaboram com diversas partes interessadas e cumprem prazos apertados. Nesse ambiente, o gerenciamento eficaz do CRM é fundamental! Conheça o CRM – uma virada de jogo para equipes de MarketingInteligência de MercadoEfetividade / Produtividade que buscam otimizar operações, aprimorar a colaboração e gerar sucesso. 


Explore abaixo, alguns dos benefícios do CRM para equipes:  


Organização e Estrutura


As iniciativas de marketing geralmente envolvem muitas tarefas, desde o brainstorming de conceitos criativos até a execução de campanhas complexas. O CRM fornece uma plataforma estruturada para organizar e priorizar essas tarefas, garantindo que nada seja esquecido. Um sistema centralizado permite que os membros da equipe acessem facilmente detalhes, cronogramas e recursos do projeto, promovendo um fluxo de trabalho mais organizado e simplificado.


Colaboração aprimorada


O marketing é inerentemente colaborativo, envolvendo vários membros da equipe, departamentos e, muitas vezes, parceiros externos. O software de CRM e o software de gerenciamento de projetos de marketing atuam como um centro de colaboração virtual, permitindo que os membros da equipe trabalhem juntos perfeitamente, independentemente de sua localização física. Atualizações em tempo real, compartilhamento de documentos e ferramentas de comunicação integradas promovem uma cultura de colaboração, levando a um trabalho em equipe mais eficaz.  


Alocação eficiente de recursos


As campanhas de marketing geralmente exigem muitos recursos, incluindo tempo, orçamento e ativos criativos. O CRM permite que as equipes aloquem recursos criteriosamente, fornecendo uma visão geral clara dos cronogramas do projeto e dos requisitos de recursos. Isto garante que os recursos certos estejam disponíveis no momento certo, evitando gargalos e atrasos. 


Gerenciamento de prazos


No mundo do marketing, o cumprimento de prazos não é negociável. O CRM ajuda as equipes de marketing a cumprirem seus cronogramas, fornecendo lembretes e notificações automatizados. Os gerentes de projeto podem definir marcos e prazos usando software de gerenciamento de projetos de marketing, e os membros da equipe recebem alertas conforme os prazos se aproximam. Esse recurso é inestimável para evitar pressas de última hora e garantir que as campanhas sejam executadas com precisão. 


Adaptabilidade à mudança


Os cenários de marketing evoluem constantemente e as campanhas podem precisar girar rapidamente para responder às tendências do mercado ou a eventos inesperados. O CRM permite um gerenciamento ágil de projetos, facilitando a adaptação das equipes às mudanças em tempo real. Seja uma mudança repentina na estratégia ou uma mudança nas prioridades do projeto, o software garante que todos estejam na mesma página e possam se ajustar de acordo. 


Análise de desempenho


Para melhorar as campanhas futuras, as equipes de marketing precisam de insights sobre seu desempenho anterior. O CRM ou gerenciamento de projetos de marketing geralmente vem equipado com ferramentas analíticas que fornecem dados valiosos sobre cronogramas de projetos, utilização de recursos e produtividade da equipe. Esses insights capacitam as equipes a identificar áreas de melhoria, refinar processos e, por fim, melhorar o desempenho geral.  


Conformidade e responsabilidade


Em setores regulamentados ou empresas com requisitos rígidos de conformidade, como seguros ou indústrias farmacêuticas, o CRM ajuda as equipes de marketing a garantir que todos os processos e tarefas cumpram as diretrizes necessárias. Além disso, promove a responsabilização ao atribuir funções e responsabilidades aos membros da equipe, deixando claro quem é o responsável por cada aspecto de um projeto. 


CRM não é apenas uma conveniência para as equipes de marketing; é uma necessidade estratégica. Este software se torna a espinha dorsal de operações de marketing bem-sucedidas, fornecendo estrutura, promovendo a colaboração, otimizando a alocação de recursos e oferecendo insights valiosos.  


Investir na solução certa de gerenciamento de fluxo de trabalho pode impulsionar uma equipe de marketing do gerenciamento de tarefas para a condução de campanhas impactantes e orientadas para resultados. Como diz o ditado, no mundo do marketing, tempo é dinheiro – e o CRM é a chave para desbloquear ambos! 





 
O Representante Farmacêutico e a Solidão: Superando pelo Exemplo (Série O Representante Farmacêutico Livro 1) Visita Médica Produtiva: Conexão Emocional A EXPERIÊNCIA (ARTIGOS ESCRITOS COM FOCO NO MERCADO FARMACÊUTICO BRASILEIRO Livro 2) 
 
 Visita Médica Produtiva: Criando uma Conexão Emocional (ARTIGOS ESCRITOS COM FOCO NO MERCADO FARMACÊUTICO BRASILEIRO Livro 1) Liderança: Desenvolvendo equipes na Indústria Farmacêutica - Estruturação da Força de VendasPainel Médico: Mantenha o Controle
 
Colocando o Painel Médico na Academia: Série Painel Médico Livro 1