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O que é BSC - Balanced Scorecard ?

Pharma, Sales, Marketing and Financial Terms - O que é BSC - Balanced Scorecard





O clássico Chiavenato (1999), sob sua visão, descreve as etapas das organizações no decorrer do século XX e identifica-as em três eras:


era da Industrialização Clássica - De 1900 a 1950.

A estrutura organizacional aplicada predominantemente era burocrática, centralizadora, funcional, inflexível, piramidal e rígida.
era da Industrialização Neoclássica - De 1950 a 1990.

Simplificando, grassava a ênfase na departamentalização por produtos e serviços, sob uma forma de estrutura mista e matricial.
era da Informação - Após 1990.

Neste momento houve a necessidade que um grande reposicionamento quanto aos modelos de negócio. O destaque está agora com estrutura ágil, flexível e fluida. Totalmente descentraliza, cujo ambiente organizacional interage constantemente com as turbulências das constantes mudanças. Sua característica portanto é mutável e imprevisível. 

Concluimos que na era industrial a alocação de recursos fora pura e simplesmente financeira e física. Utilizava-se de índices financeiros de produtividade para se mensurar o desempenho. Essas premissas, no entanto, tornaram-se obsoletas na era da informação. O ambiente tornara-se perceptivelmente mais complexo. A vantagem competitiva necessitava de um esforço maior.

Os executivos necessitavam de indicadores sobre vários aspectos do ambiente corporativo e sobre o desempenho organizacional, sem estes não teriam como manter o rumo da excelência empresarial. Os funcionários, agora vistos quais colaboradores, devem agregar valor pelo que sabem e pelas informações que podem fornecer, esse conhecimento passa a ser um fator crítico de sucesso à medida que as organizações investem, gerenciam e desenvolvem comercialmente tal conhecimento como produto de suas empresas.

Nesse contexto, o 
Balanced Scorecard oferece aos executivos ferramentas para alcançar sucesso. Este traduz a missão e a estratégia da sua empresa num conjunto abrangente de medidas de desempenho que servem de base para um sistema de medição e gestão estratégica. Este ainda persegue os objetivos financeiros e inclui os vetores de desempenho desses objetivos.


Mede pois o desempenho organizacional sobre quatro perspectivas equilibradas

A perspectiva Financeira
Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?
A perspectiva quanto ao Cliente
Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?
A perspectiva quanto aos Processos internos da empresa
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processo de negócios devemos alcançar a excelência?
A perspectiva do Aprendizado e dos Crescimento
Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?
Mas como o BSC - Balanced Scorecard - encaixa-se em toda a análise histórica descrita acima? Bem, o BSC é uma nova abordagem para a Administração Estratégica, desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton em meados de 1990.

Reconhecendo algumas fraquezas e incertezas da abordagem prévia da administração, a abordagem do 
BSC provê uma prescrição clara sobre o que as empresas deveriam medir para equilibrar suas perspectivas financeiras.

Em seu cerne é um Sistema de Gestão - não apenas um Sistema de Medidas - que habilita as organizações clarear a visão e a estratégia, traduzindo-as em ações.

O modelo tradicional de medidas financeiras não é abandonado, continua relatando acontecimentos passados numa abordagem da era industrial, mas adequadas para orientar e avaliar a trajetória das empresas na era da informação.

BSC complementa essas medidas do passado com medidas dos vetores que derivam da visão e da estratégia da empresa, as quais impulsionam o desempenho futuro. Por isso a estrutura do BSC mede o desempenho organizacional sobre suas quatro perspectivas.


Balanced Scorecard é basicamente um mecanismo para a implementação da estratégia, não para sua formulação, qualquer que seja a abordagem utilizada, para a formulação de sua estratégia, o Balanced Scorecard oferecerá um mecanismo valioso para a tradução dessa estratégia em objetivos, medidas e metas específicos.

Tratado inicialmente (1992) como um sistema de medição de desempenho baseado em indicadores, o 
Balanced Scorecard evoluiu e hoje é possível afirmar que se trata de uma ferramenta de gestão que organiza, de forma lógica e objetiva, os conceitos e as ideias preexistentes sobre gestão da estratégia.

BSC é a forma de planejar e controlar empresas unindo a rápida implantação com controles eficientes. Isso tornou mais eficiente a administração de empresas, em níveis antes impossíveis de ser alcançados.

É um sistema integrado de gestão e implementação da Estratégia da Empresa e seu propósito é "... traduzir a missão e a Estratégia das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica", conforme definido pelo criador, Prof. Robert Kaplan da Harvard Business School.

Talvez o 
Balanced Scorecard não tenha sido originado a partir dos conceitos da administração estratégica. Seu surgimento está relacionado às limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho, o que não deixa de ser um dos problemas do planejamento estratégico apontados por Ansoff. Entretanto, conforme sua evolução e uso, o instrumento tornou-se uma importante ferramenta de gestão estratégica. Mais que um exercício de medição, o BSC motiva melhorias não incrementais em áreas críticas, como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.

Balanced Scorecard é uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia da empresa por meio de um mapa coerente com objetivos e medidas de desempenho, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeirado clientedos processos internos e do aprendizado e crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade.

Após o surgimento da ferramenta e suas aplicações iniciais em empresas americanas, tanto os autores como os executivos perceberam que seu escopo expandia os conceitos iniciais. Em concordância, observam que as empresas bem-sucedidas do 
Balanced Scorecard revelaram um padrão consistente na consecução do foco e do alinhamento estratégico. Embora cada organização abordasse o desafio à sua própria maneira, em ritmos e sequências diferentes, observamos a atuação de cinco princípios comuns, que chamamos de princípios da organização focalizada na estratégia.



Princípio 1
Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais: 
Não é possível implementar a estratégia sem descrevê-la. Os mapas da estratégia e os Balanced Scorecards cuidam das deficiências dos sistemas de mensuração dos ativos tangíveis da era industrial. Os elos na mensuração das relações de causa e efeito nos mapas da estratégia mostram como os ativos intangíveis se transformam em resultados (financeiros) tangíveis. O uso pelo scorecard de indicadores quantitativos, mas não-financeiros (como duração dos ciclos, participação de mercado, inovação, satisfação e competências), possibilita a descrição e mensuração do processo de criação de valor, em vez da simples inferência.

Princípio 2 
Alinhar a Organização para Criar Sinergias: 
Este princípio representa o desdobramento do BSC corporativo para as áreas de negócio e de apoio das organizações, de acordo com uma visão organizacional, de processos ou de funções. 

Princípio 3 
Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos: 
As organizações focalizadas na estratégia exigem que todos os empregados a compreendam e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para seu êxito. Em muitos casos, adotaram-se scorecards individuais para a definição de objetivos pessoais. Finalmente, cada uma das organizações bem sucedidas vinculou a remuneração por incentivos ao Balanced Scorecard. 

Princípio 4
Fazer da Estratégia um Processo Contínuo: 
As empresas bem sucedidas na adoção do BSC implementaram um processo de gerenciamento da estratégia. Trata-se do que se chamou de "processo de loop duplo", que integra o gerenciamento tático (orçamentos financeiros e avaliações mensais) e o gerenciamento estratégico em um único processo ininterrupto e contínuo. 

Princípio 5
Liderança Executiva para Mobilizar a Mudança:
O programa de Balanced Scorecard bem-sucedido começa com o reconhecimento de que não se trata de um projeto de mensuração, mas, sim, de um programa de mudança.

Na concepção de OlveRoy e Wetter (1999), os principais benefícios conseguidos através da implantação do BSC, estão relacionados com:


Fornecer à gerência um controle de dimensões estratégicas;

Comunicar, de forma clara, qual o benefício individual de cada funcionário para com a organização;

Discutir como os investimentos relacionados com o desenvolvimento de competências, relacionamento com clientes e tecnologias de informação resultarão em benefícios futuros;

Criar oportunidades para um aprendizado sistemático a partir de fatores importantes para o sucesso da organização;

Criar consciência sobre o aspecto de que nem todos as decisões e investimentos realizados pela empresa resultarão em resultados imediatos de aumentos dos lucros ou redução dos custos.

Quando compreendido como um Sistema de Gestão Estratégica, o BSC viabiliza processos gerenciais críticos através das suas quatro perspectivas.

De início, o foco é a mobilização e a criação de impulso para o lançamento do processo.

Após a mobilização da organização, o foco se desloca para a governança.

Por fim, de maneira gradual, desenvolve- se um novo sistema gerencial – um sistema gerencial estratégico que institucionaliza os novos valores culturais e as novas estruturas em um novo sistema de gestão.

As novas fases podem desenrolar-se ao longo de dois ou três anos.

Uma contribuição significativa do 
Balanced Scorecard é o alinhamento dos indicadores de resultado (lag indicators) com indicadores de tendência (lead indicators) de uma forma lógica e alinhada à estratégia. Stern identifica a complementaridade do BSC com outras ferramentas gerenciais e estratégicas, como o custeio ABC e o EVA, ressaltando que o custeio ABC auxilia os gestores a entender melhor a estrutura de custos e capital, o BSC amplia a visão da gestão para questões não-financeiras e o EVA orienta os gestores para a criação de valor, visão compartilhada por Shinohara.

Pode-se afirmar que o 
BSC considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia. A análise dos envolvidos (stakeholders) proporciona elementos para comparar as várias perspectivas e chegar a uma decisão, ferramenta usada por Sauaia & Kallás para analisar o dilema de cooperar e competir em mercados oligopolísticos.

Outro benefício está relacionado à comunicação da estratégia na organização. O 
BSC descreve a visão de futuro da empresa para toda a organização, de modo a criar aspirações compartilhadas. Cria um modelo holístico da estratégia, mostrando a todos os funcionários como eles podem contribuir para o sucesso organizacional.

Para Campos, outro benefício do 
BSC é o direcionamento e foco nas ações. Embora provendo a gerência sênior com medidas adicionais, o Balanced Scorecard minimiza a carga de informações a analisar, porque, ao enfocar os objetivos mais críticos, limita o número de medições a usar.

Apesar de apresentar suas limitações, o planejamento estratégico ainda é um instrumento muito utilizado nas organizações, particularmente poderoso se aliado ao 
Balanced Scorecard mostrando-se uma ferramenta recente, em franca expansão. Seu uso, que era de 30% dos respondentes em 2000, aumentou para 56% em 2001. No item satisfação, aparece como a quarta colocada, com uma nota de 4,29 em um máximo de 5.

Algumas críticas têm sido salientadas na literatura. Young & O’Byrne colocam que alguns usuários do 
BSC confundem os fins com os meios. Investimentos em clientes e relações com fornecedores e empregados não são a finalidade da empresa, mas um meio para agregar valor aos acionistas. Quando os gestores esquecem esse ponto fundamental, o Balanced Scorecard pode tornar-se um pretexto para defender a falha da empresa em produzir resultados financeiros superiores. Boyett & Boyett alertam para a questão da conexão entre os objetivos e indicadores do BSC: "Na vida real, a associação entre causa e efeito raramente é tão clara. Na maioria das situações, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no scorecard, sem tentar imaginar qual é a relação entre elas". Tal limitação foi diversas vezes reconhecida por Kaplan & Norton, quando afirmaram que o BSC construído pela empresa é uma hipótese inicial.

A estratégia define uma lógica de como o valor será criado para os acionistas. Define as ações e recursos requeridos para se atingir resultados desejados. Como tal é baseada em uma série de premissas que devem ser testadas. Um excelente conjunto de medidas não garante uma estratégia vencedora. A falha na conversão da performance operacional em resultados financeiros deve mandar os executivos de volta à "prancheta de desenho" para repensar sua estratégia ou seu plano de como implementá-la.

Diversas são as tentativas de se complementar a simplicidade do 
BSC com modelos mais complexos. Akkermans & Oorschot sugerem complementar BSC com a dinâmica de sistemas (system dynamics).

 
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